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《麥肯錫論析》利用價格優勢 建立獨特地位

工商時報/經營知識   / 金中仁

量販業在富裕的歐美到新興的中國都受歡迎,非僅靠低價吸引消費者,而是以價格加上夠好的品質讓他們心動,因此傳統零售業者若要反擊,必須在價格與品質上做最適結合。 撿便宜貨似乎是人的天性。從富裕的歐美社會到新興的中國市場,大型量販店一旦引進市場,立刻蔚為風氣,而且不僅生活用品,從飛機票到日用雜貨,從金融服務到電腦,量販店都勢不可擋。 根據麥肯錫顧問公司調查統計,歐美消費者有一半每星期固定上1次量販店,1996年時只有1/4會這麼做。也就是說,不僅低收入者,中高收入者也加入了搶便宜貨的行列,使得高端業者的市場占有率大量流失。以美國市場為例,威名超市的市場占有率在1999年時有8.3 %,但至2001時更猛烈衝至14%以上。以低價闖市場的美國西南航空的市場占有率則從1990年至2002年的12年間增加了4倍,達12.9%。戴爾電腦在8年中成長了5倍,更成為競爭激烈的IT業的傳奇。 以價格為競爭重點的概念,最早源自上個世紀70至80年代的日本汽車業。日本最初的汽車品質不佳,但以討好的價格切入市場。隨後,日本車的品質不斷改進,價格卻沒有相對上升,使得它的市占率不斷加大。今天,許多業者都看到價格優勢在創造市場上的利點,因此紛紛設法將品質、服務、方便性等與低價結合。 展望未來,量販業者的發展空間還大。有的業者會從邊緣市場著手,設法立足。如雷恩(Ryanair)航空以低價票吸引過去不想旅行、或以火車為主要交通工具的消費者,建立市場地位。量販業者的興起,值得傳統零售業者賦予高度重視,並且思考應對之策。 如何與量販業者競爭?過去的主流零售業者首先要重新回顧自己成功之道︰檢查成本結構,找到產品的差異性,並有效管理價格。市場中有一些道理是不變的,業者只要能夠不斷自我檢討,訂定更精準的策略,更小心地執行,仍然有保持領先的機會。 例如,在檢討產品差異上,傳統業者會發現如何保持品牌獨特性,變成一個越來越抽象模糊的問題,在擬訂具體策略時,必須從「還有哪個角落為量販業者沒有鑽到」的角度去思考。有效定價則立足於如何使消費者相信「量販店不見得就便宜」,而轉向傳統零售系統。競爭的戰場,就在賣場的每一條走道、每一個價格標籤、每一個產品展示與每一項工作流程上。競爭者已經兵臨城下,傳統業者必須全力備戰。 量販業者在目前的零售市場中,佔有2項優勢。一是在特定行業中設定價格競爭優勢後,便毫不留情地執行到底。雷恩航空的策略便為以在價格較低的各個歐洲機場起降、將飛機利用時數拉長、控制勞動力成本、在網上售票等方法,控制價格。威名則以優異的後勤系統及與供應商之間的長期低價合約,在價格上建立優勢。戴爾個人電腦的低價必須歸功於非常有效的供應鏈和低製造成本。 上述企業在取得立足優勢後多年,競爭者都無法仿效,讓它們在消費者心目中建立起獨特的地位。例如,威名現在被消費者視為是「新鮮食品供應者」與「優良品牌」,兩者都與價格不再有關係。戴爾則從銷售低價個人電腦建立品牌優勢以後,再打入大企業、政府及教育機構等,現在團銷佔戴爾營業額的8成。 很顯然,僅靠低價是無法吸引消費者,必須以價格加上「夠好的品質」,才能讓他們動心。有大量的消費者為後盾,量販業者便能向生產者要求更高品質,帶動良性循環。因此,如想與量販店競爭,首先便要能在生產力上,也就是價格與品質配對的優勢上,與量販業者較量。 麥肯錫經研究發現,威名以低價政策吸引到的顧客群,無論地理位置或年齡、性別、社會階層,都比主流傳統零售業者要廣。威名的客流量較高,店內生產力和效率自然也就提高。另外較大的店面與較全的貨品,使得很多顧客願意進入威名,一次滿足購物所需。大規模店面使威名能將價格壓低,並一次在店頭上放較多的銷售人員,提高服務品質。 量販業的動能越聚越大,在市場中的聲勢越來越大,對不同行業、不同消費層產生的影響不容忽視。許多傳統零售業者也開始思考,消費者願意以什麼樣的價格交換什麼樣的品質產品?該如何吸引更多的顧客前往消費?在市場上看到很多企業更換形象、推出新產品、提供新服務、以新的形式展示於人等,都是在這方面的思考結果與嘗試。更多企業在業務執行上屢出新招,改變價格策略,削減關鍵成本,以與量販業者競爭。 未來,傳統與量販業者之間的競爭將繼續存在於形象定位與執行面上。傳統業者的領導者必須以更快的速度求新求變,設法從改革中發展出新的、更好的顧客認知,以更有效的價格和促銷手段,推展效率。最大的挑戰將來自於發覺本身能力的優勢與缺點,在此之上建立推展市場必須的技巧與手段。資深管理階層尤其必須跳出傳統思維,用創意性思考方式,尋求更多外部力量的結合。 (本文摘自麥肯錫季刊)(93、1、15工商時報經營知識版)

資料來源 摘自:全球華文行銷知識庫

資料來源 :1758網誌

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